Đoạn Video
Ảnh
Chubby
Thành viên nổi tiếng
Học hỏi chỉ là điểm khởi đầu. Thành công phụ thuộc vào việc ai hiểu sâu hơn, ai kiên trì hơn và ai dám làm khác. Pop Mart đã thành công với Labubu vì họ không chỉ học, mà còn sáng tạo, kiên định và nhìn xa. Còn nhiều người thất bại vì họ bắt chước nhanh, nhưng không xây nền tảng vững chắc.
Mô hình thành công của Pop Mart với nhân vật Labubu đã truyền cảm hứng cho hàng loạt công ty khởi nghiệp trong ngành đồ chơi nghệ thuật tại Trung Quốc. Tuy nhiên, không phải ai cũng có được thành quả tương tự. Trong khi nhiều doanh nghiệp cố gắng sao chép công thức của Pop Mart, vốn học hỏi từ Disney, phần lớn đều không đạt được thành công mong đợi.
Trường hợp Labubu cho thấy một nghịch lý phổ biến trong kinh doanh: rất nhiều người học theo người thành công, nhưng chỉ rất ít người thực sự thành công.
“Chúng tôi đã học hỏi từ Disney từ rất lâu,” ông Si De, CEO kiêm đồng CEO của Pop Mart chia sẻ với Reuters trong một cuộc phỏng vấn hiếm hoi. “Giá trị lớn nhất của Disney là khả năng vận hành sở hữu trí tuệ (IP) trong dài hạn, thậm chí đến cả 100 năm.”
Labubu, ra mắt năm 2019, đã trở thành biểu tượng toàn cầu đầu tiên của Trung Quốc trong lĩnh vực đồ chơi nghệ thuật, không phải nhờ yếu tố “giá rẻ” mà nhờ cảm xúc và tính sáng tạo. Pop Mart, công ty sở hữu thương hiệu này, đã nhanh chóng vượt qua cả những ông lớn như Hasbro, Mattel và Sanrio về giá trị vốn hóa.
Tuy nhiên, các chuyên gia nhận định rằng, việc học hỏi từ mô hình Disney – hoặc chính Pop Mart – không đồng nghĩa với việc sẽ đạt được cùng một kết quả.
“Ai cũng biết chiến lược của Disney, về lý thuyết rất dễ sao chép. Nhưng thành công thì không,” Jeff Zhang, nhà phân tích tại Morningstar nhận định. “Pop Mart còn một chặng đường dài để trở thành Disney của Trung Quốc, và trong hành trình đó, rủi ro là rất lớn.”
Nhiều công ty như Miniso, 52Toys hay Siguworks hiện cũng đang đầu tư vào phát triển IP gốc, thay vì chỉ dựa vào cấp phép từ những tên tuổi lớn như Sanrio hay Disney. Tuy nhiên, trong khi Pop Mart có nền tảng tích lũy hơn một thập kỷ, từ phát triển IP đến kiểm soát phân phối và thiết lập hệ sinh thái tiêu dùng, các đối thủ mới chỉ đang trong giai đoạn bắt đầu.
Theo các nhân viên hiện tại và cựu nhân viên Pop Mart, thành công của Labubu là kết quả của một chuỗi quyết định chiến lược được thực hiện từ rất sớm bởi người sáng lập Wang Ning. Từ việc xác định đúng nhóm người tiêu dùng (phụ nữ trẻ), đến việc phát triển mô hình bán lẻ “hộp mù”, Pop Mart đã xây dựng một nền tảng vững chắc mà ít công ty khác có thể sao chép một cách trọn vẹn.
Louis Houdart, đối tác tại công ty tư vấn MAD, nhận định: “Pop Mart không chỉ bán sản phẩm – họ bán lối sống, cộng đồng và cảm xúc. Điều này tạo ra biên lợi nhuận tương đương với các thương hiệu xa xỉ.”
Thành công vang dội của Labubu đã kéo theo làn sóng đầu tư vào ngành công nghiệp đồ chơi nghệ thuật Trung Quốc – vốn được dự báo sẽ vượt 120 tỷ nhân dân tệ trong năm nay. Nhưng cũng chính sự thành công đó làm gia tăng áp lực cạnh tranh cho Pop Mart, khi nhiều công ty khác đang nhắm đến cùng một công thức.
“Pop Mart đã mở đường,” Zhou Junyu, giám đốc IP tại Siguworks cho biết. “Nhưng con đường đó không dành cho tất cả.”
Nguồn: Reuters
Mô hình thành công của Pop Mart với nhân vật Labubu đã truyền cảm hứng cho hàng loạt công ty khởi nghiệp trong ngành đồ chơi nghệ thuật tại Trung Quốc. Tuy nhiên, không phải ai cũng có được thành quả tương tự. Trong khi nhiều doanh nghiệp cố gắng sao chép công thức của Pop Mart, vốn học hỏi từ Disney, phần lớn đều không đạt được thành công mong đợi.
Trường hợp Labubu cho thấy một nghịch lý phổ biến trong kinh doanh: rất nhiều người học theo người thành công, nhưng chỉ rất ít người thực sự thành công.
“Chúng tôi đã học hỏi từ Disney từ rất lâu,” ông Si De, CEO kiêm đồng CEO của Pop Mart chia sẻ với Reuters trong một cuộc phỏng vấn hiếm hoi. “Giá trị lớn nhất của Disney là khả năng vận hành sở hữu trí tuệ (IP) trong dài hạn, thậm chí đến cả 100 năm.”
Labubu, ra mắt năm 2019, đã trở thành biểu tượng toàn cầu đầu tiên của Trung Quốc trong lĩnh vực đồ chơi nghệ thuật, không phải nhờ yếu tố “giá rẻ” mà nhờ cảm xúc và tính sáng tạo. Pop Mart, công ty sở hữu thương hiệu này, đã nhanh chóng vượt qua cả những ông lớn như Hasbro, Mattel và Sanrio về giá trị vốn hóa.
Tuy nhiên, các chuyên gia nhận định rằng, việc học hỏi từ mô hình Disney – hoặc chính Pop Mart – không đồng nghĩa với việc sẽ đạt được cùng một kết quả.
“Ai cũng biết chiến lược của Disney, về lý thuyết rất dễ sao chép. Nhưng thành công thì không,” Jeff Zhang, nhà phân tích tại Morningstar nhận định. “Pop Mart còn một chặng đường dài để trở thành Disney của Trung Quốc, và trong hành trình đó, rủi ro là rất lớn.”
Nhiều công ty như Miniso, 52Toys hay Siguworks hiện cũng đang đầu tư vào phát triển IP gốc, thay vì chỉ dựa vào cấp phép từ những tên tuổi lớn như Sanrio hay Disney. Tuy nhiên, trong khi Pop Mart có nền tảng tích lũy hơn một thập kỷ, từ phát triển IP đến kiểm soát phân phối và thiết lập hệ sinh thái tiêu dùng, các đối thủ mới chỉ đang trong giai đoạn bắt đầu.
Theo các nhân viên hiện tại và cựu nhân viên Pop Mart, thành công của Labubu là kết quả của một chuỗi quyết định chiến lược được thực hiện từ rất sớm bởi người sáng lập Wang Ning. Từ việc xác định đúng nhóm người tiêu dùng (phụ nữ trẻ), đến việc phát triển mô hình bán lẻ “hộp mù”, Pop Mart đã xây dựng một nền tảng vững chắc mà ít công ty khác có thể sao chép một cách trọn vẹn.
Louis Houdart, đối tác tại công ty tư vấn MAD, nhận định: “Pop Mart không chỉ bán sản phẩm – họ bán lối sống, cộng đồng và cảm xúc. Điều này tạo ra biên lợi nhuận tương đương với các thương hiệu xa xỉ.”
Thành công vang dội của Labubu đã kéo theo làn sóng đầu tư vào ngành công nghiệp đồ chơi nghệ thuật Trung Quốc – vốn được dự báo sẽ vượt 120 tỷ nhân dân tệ trong năm nay. Nhưng cũng chính sự thành công đó làm gia tăng áp lực cạnh tranh cho Pop Mart, khi nhiều công ty khác đang nhắm đến cùng một công thức.
“Pop Mart đã mở đường,” Zhou Junyu, giám đốc IP tại Siguworks cho biết. “Nhưng con đường đó không dành cho tất cả.”
Nguồn: Reuters
